管理者要根据被领导对象的情况，决定自己的领导方式和行为。

(相关资料图)

作者 | 王晓红

来源 | 《商业评论》

从20世纪初开始，随着泰勒的科学管理理论的广泛应用，人类的劳动生产力得到了大幅提高，管理理论从此层出不穷。可是能够历经近40年而不衰，并一直被各个领域的各种组织广泛运用的理论并不多见。

情境领导 （Situational Leadership）就是这样的一个学说。它以一个简单的理念——管理者要根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为——获得了长久的生命力。

严格地说，情境领导并不是一个理论，而是一个模型，它概括出四种领导模式，应用于被领导者所处的四种不同的“情境”；它不像一些管理理论那样有浓厚的学术味道，因此容易被理解和运用。

在中国近些年向西方学习管理的热潮中，情境领导模型被成功引进，越来越多的中国经理人开始了解并运用其原理，不少人受益匪浅，这是因为情境领导从本质上来说特别适用于处在变化之中的企业。

中国经济近几年的快速发展无疑让许多公司都感觉到了前所未有的挑战，作为企业的领导者，必须以管理水平的提高来增强企业的竞争力，而情境领导就可以帮助中国企业的领导者实现高效管理。

为了让中国企业的领导者们能更好地将该模型应用在实践中，《商业评论》高级编辑王晓红对该模型的创始人、行为学专家保罗·赫塞 （Paul Hersey）博士进行了采访。

情境领导模型是你和Kenneth Blanchard博士在20世纪60年代末提出的，是什么原因促使了这个模型的产生？

保罗·赫塞：应该说这个模型起源于我早期工作中的一些经验。

在我成为一个教授之前，我有10年的商业经验，最后一份工作是服务于一家公司的大型实验室。我们拥有数千名优秀的科学家和工程师，为了让这些杰出的技术人员能够胜任管理工作，我们为他们设计了一个培训课程，我担任培训讲师。

我们培训的内容包括一些基本的管理技能，其中包括与员工沟通交往的技巧，比如如何提问，积极倾听，及时回馈与鼓励等。

在其后的实际运用中，我发现这些促进管理者和员工之间关系的行为，在实际应用时效果因人而异，因时而异。我开始思索其中的原由，观察其规律，最后的结论是，应用何种领导方式，要根据被领导者的具体情况而定，我就是从这里开始了对情境领导的研究。

后来，我去了大学教书，大学里的研究和咨询工作让我把最初的想法逐渐发展成一个理论与模型，并不断地进行修改与完善。直到20世纪70年代初，这个模型才能说是比较成熟了。

在我几十年来的研究中，有几位大师对我的影响比较大，特别是X理论与Y理论的提出者道格拉斯·麦格雷戈 （Douglas McGregor），亚伯拉罕·马斯洛 （Abraham Maslow），以及心理学大师卡尔·罗吉斯 （Carl Rogers）。另外还有几位情境领导方面的先驱提出的理论，如弗雷得·费德勒 （Fred Fiedler）的权变模式 （Contingency Model），对我的情境领导模型也有帮助。

情境领导模型的核心思想和基本做法是怎样的？

保罗·赫塞：情境领导是一种随被领导者而变的领导方式 （a follower-driven approach），这样做的目的是为了让被领导者能够最佳地完成工作，并从工作中获得满足感。

领导者首先判断被领导者的准备度，然后从情境领导的四种模式中选择一种相应的领导方式，其后还需要根据被领导者准备度的变化不断调整自己的领导方式。（参见下图）

领导人在运用该模型时，怎样才能保证自己所采用的领导方式是最佳的和最有效的？

保罗·赫塞：关键是要能够及时把握员工准备度的变化。在判断员工准备度的过程中，与员工直接交流可以快速获得相关信息，但有时候员工讲的未必是真话，这时你就需要通过观察员工现在和过去的工作情况，来获取比较准确的信息。

有些人可能认为员工的准备度比较难把握，其实当你有了足够多的经验后，你会很自然、很容易地对员工做出判断。

另外，即使确定了一种领导方式，领导者仍需要继续观察员工的表现，被领导者的准备度既可能提高也可能下降。在情境领导的四种领导模式中，没有说哪一种永远是最佳的。

领导者的行为方式一定要随员工的变化而变，只要是与员工准备度匹配的，就是最佳、最有效的。

这个模型的核心思想是要根据被领导者的准备度来决定领导者的领导方式，似乎是由被领导者来影响领导者；而你在自己所著的几本书中将“领导力”定义为“一个影响他人行为”的过程，我们应该如何理解这两者之间影响与被影响的关系？

保罗·赫塞：的确，这个模型强调的是领导者要根据被领导者的准备度来做决定。但是，这种“被动”的做法只是一时的被动。

领导者对被领导者的影响力体现在：在根据被领导者的准备度确定了一种领导方式后，领导者更重要的任务是要发展员工的业务能力和增强他们完成工作的意愿，即提高他们的准备度。我们通过不断调整领导方式的方法来促进员工的成长，从而达到了“影响”员工的目的。

根据我30多年来在许多国家的工作经验，很少有员工不愿意提高他们的工作能力，我们需要做的是提供合适的环境并采取合适的方式让他们不断进步。

我们尽可能要让员工在完成工作时达到自我管理状态，让他们可以自己完成日常计划，独立完成任务，并做到自我激励；而领导者就可以有更多时间来做一些更有战略高度的工作，比如进行组织的中长期战略规划。

那么在提高员工准备度的过程中，领导者应该怎样做，才能有效地帮助员工成长？

保罗·赫塞：首先，我想指出这是一个不断调整的过程，在这个过程中，领导者要学会掌握为员工设立合适目标的技巧。这需要领导者既要有敢于承担风险的意识，又要学会控制风险。

其次，对员工所取得的每一点小的成绩都要及时鼓励，增强员工的信心，形成一个良性的循环；如果员工犯了错误，不要一味地进行惩罚。

再者，在对员工的进步进行肯定时，所采取的奖励方式要因人而异。有的人喜欢物质性的奖励；有的人可能会认为挑战性的工作是一种最好的奖励；即便是同一个人，在不同的时间也可能会有不同的需求。

最后，对于工作准备度比较低的员工，要随着工作的逐步完成多采取一些鼓励和支持性的行为，让他们感觉到领导者对他们的重视；而对于准备度较高的员工，要随着工作的进展适当减少鼓励、支持性的行为，让他们感觉到领导者对他们的信任。

还有一点领导者需要了解的是，只要能正确地运用情境领导艺术，员工很快就会意识到其实是他们自己的行为决定了领导者的行为。

如果他们不希望老是被领导盯着，他们就要努力改进自己的工作行为与精神状态，如果员工都具备了这样的思维方式，领导者就可以更快、更有效地帮助下属成长。

有些领导者在接触这个模型之初，感觉到要想真正用好这个模型会比较耗费时间，因为他们要不断地判断被领导者的准备度，而后还要改变自己的领导方式，你是怎样看待这个问题的？

保罗·赫塞：关于这个问题，在上面判断员工的准备度中我已经谈到了一部分，这主要是需要经验的积累和一些必要的培训。

如果按部就班地执行情境领导要求的步骤，看上去确实比较费时间，但是一旦你对这些东西都熟悉之后，选择什么样的做法就变得比较容易了。

就像一个初学打棒球的人，他在决定如何站、棒子怎么挥、如何接球、如何防守时都需要费脑子去思索，可是经过多次练习后，他的本能便可以让他不假思索地完成这些动作。所以对于一个具备一定领导素质和管理经验的领导者来说，掌握如何运用模型将不是问题。

不过从另一方面来说，由于领导者的时间非常宝贵，所以他们还是需要采取一些手段来达到尽可能节约时间的目的。

比如我们在提高公司赢利水平方面有一个非常成功的培训课程，就是帮助那些工作相对独立的员工掌握向他们的领导者寻求帮助的技巧，这样他们的经理就可以迅速提供有效的指导，而不必费时间去确定下属的需求。

运用情境领导需要领导者具有比较高的适应性，有些领导者觉得在运用这个模型时，自身的一些习惯很难改变，你认为应该怎么办？

保罗·赫塞：从我们的经验来说，很少有人无法学会四种领导模式，但我们也确实发现有些领导者在改变他们的领导方式时存在问题。

其实，其中的关键是因为他们缺乏改变的意愿，而不是因为缺乏能力。和一般人一样，他们习惯于自己最熟悉的方法，新的方式让他们感到不舒服。但是有关的研究证明，领导者最习惯的方式往往并不是最有效的方式，领导者需要认识到这一点并克服自身的惰性。

因此，在应用情境领导的过程中，领导者所具有的改变的意愿比适应改变的能力更重要，而意愿是一种主观的东西，取决于人的内心。西方有句谚语叫做“带马到河边容易，但逼马饮水很难”。

因此，即便我们的培训可以帮助领导者适应一些改变，但如果你的内心是在拒绝的话，那我们只能说，对不起，情境领导不适合于你。

我还想告诉领导者的是，我们做的众多培训中所获取的信息显示，愿意改变的人比较容易成为成功的领导者，也许这一点能给那些不愿意改变的人以启示。

在情境领导中，由于并不存在最佳的领导模式，那么是不是说我们在选用领导人时，可以不用考虑该领导者的领导风格呢？

保罗·赫塞：当然不是。虽然理论上领导者应该根据不同的“情境”来客观地决定采用四种领导模式中的哪一种，但是我们多年的广泛研究表明，一般领导者都会有其经常采用的某种主要方式，并且很多人还会有一种次要方式。

有些人对四种模式之间的转换得心应手，而有的人则受到自身特质的限制，只在采用其习惯的模式时才能产生高效的领导力。

根据这个结果，我们在挑选和指派领导人时，应该根据被领导对象的情况，以及领导者领导风格的倾向，来决定派谁做领导最合适。

比如有一次，我们长期提供培训的卡特彼勒公司 （Caterpillar）将在巴西的保罗市建一个大型的工厂。公司总部召开高管会议决定派谁去任总经理，当时的与会人员大部分都受过情境领导的培训，他们分析了巴西当地的情况，认为那里缺乏有经验的技术和管理人员，于是否决了一位领导风格偏向于让下属独立工作的候选人，而决定派一位习惯给予下属指导的候选人去担当此重任。

我们知道情境领导在多个国家、多种类型的组织里得到了广泛的运用，那么在应用的时候，这一模型是否需要针对不同的国家或不同行业做一些调整？

保罗·赫塞：情境领导在不同的国家、不同的组织里运用时，从方法上来说几乎是没有什么区别的，这正是我们这个模型的一个特点，它不受组织文化、组织类型和规模的限制，具有比较强的操作性。

不过在不同的国家里运用时，我们可以先了解一下这个国家的教育水平、生活水平、工业化程度等方面的信息，这样可以给我们提供一个宏观的指导，因为这些信息对于我们确定员工的总体准备度水平有一定帮助。

情境领导要求领导者不时地变换领导方式，那么哪些是领导者应该保持不变的？

保罗·赫塞：他们需要认识到，自己对组织、对员工的承诺是不能改变的，某些基本的价值观是不变的。

当年我曾经有机会和麦格雷戈一起工作，我认为他的Y理论可以作为情境领导的一个基本价值观。

你知道，在二十世纪五六十年代出现的有关领导力的学说，有许多都是从两方面来论述领导力的——对员工的关注和对生产力的关注，比如管理矩阵理论 （Managerial Grid），以及利克特的管理新模式 （Rensis Likert"s Management System）等。

这么多年来，领导力理论在不断发展与完善，但是这两个方面始终被认为是领导者工作的根本之处。因此不管你的领导方式如何变，对人和生产力的关注是不变的，如何最终通过人来提高生产力的思想也是不变的。也就是说，虽然你的领导方式在变，但是价值观应该是不变的。

另外，领导者必须承担一些基本职能，如组织 （organize）、规划 （plan）、控制 （control）、激励 （motivate）等，这是让组织发挥功效必须要做的事情。当然领导者需要引导、培养下属，让他们尽可能自己去完成这些功能。

与别的领导力理论相比，你认为情境领导模型有什么独特之处吗？

保罗·赫塞：当然有。大多数关于领导力的学说都过于注重领导者本身，而忽略下属以及环境变化对领导效能的影响。

情境领导则是将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起，要求领导者根据员工准备度的高低而采取合适的领导方式，让组织既有的人力资源发挥出最大的效益，是高效的领导模式。

另外一点是，许多领导力理论都围绕着管理哲学和领导人的领导风格进行研究，而我们着眼的是领导者的行为方式。

有的理论认为如果领导者不能适应环境的变化就应该被换掉，但是让我们想一想，为什么不可以改变这些领导者的领导方式和行为呢？

我记得一家我所熟悉的大公司在濒临破产的时候，从公司外面聘请了一位CEO，他在解雇人员、削减开支、提高生产率方面采取了一系列措施，使公司很快恢复了元气。但是当公司情况好转后，他却依然按照处理危机时的管理方法来管理公司，公司最后又重新陷入面临破产的境地。

我想如果他接受过情境领导的培训，公司很可能就不会再次遭遇危机。换CEO有时当然不失为一种有效的方法，但是如果能让公司的CEO根据环境的变化而调整领导方式的话，其成功的把握可能要比从外面聘请一个不熟悉公司情况的CEO更大。

如今，许多中国企业都在经历快速的发展，超常规的发展让它们碰到不少问题。比如，一些本土企业开始花重金聘请一些有跨国公司管理经验的职业经理人，但是最后这些经理人却往往不能在新公司发挥作用，你对这类企业有什么建议？

保罗·赫塞：对于企业规模增长很快的中国企业来说，我的建议就是要及早开始注意培养管理者的领导力，挖掘他们的领导潜能，并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训，这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间，取得良好的发展。

至于那些外聘的经理人失败的原因，很可能是他们没有先花时间了解自己所处的环境，他们往往把自己原来公司成功的套路照搬到新公司，这样当然行不通了。

我认为他们可以借鉴情境领导的一些做法，比如去了解新组织的文化，了解手下员工的素质与能力，了解他们看待问题的方式，然后再决定自己的领导行为。

由于这些经理人所任职的前后两个组织的文化差异一般都比较大，他们必须有足够的耐心，他们需要在组织里建立一种可以进行有效沟通的语言，建立共同认可的价值观；他们要看看自己想达到的目标与组织的现状之间存在怎样的差距，然后再在领导方式上做出相应的调整。

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